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Transmettre son entreprise

Vous envisagez de céder votre entreprise

La plupart des dirigeants y réfléchissent un à deux ans avant d’en parler à quelqu’un. Cette page est écrite pour ce moment-là : avant la décision, avant le premier appel.

Les questions les plus difficiles ne sont pas toujours celles du prix. Celles qui portent sur l’entreprise, sur les gens qui y travaillent et sur l’après trouvent plus rarement un interlocuteur.

Cette page est écrite par Bruno Lucas, qui cherche à reprendre une entreprise. La première partie vaut pour n’importe quel repreneur ; la seconde décrit ce qu’il fait, lui. Rien ici ne demande votre nom.

Je travaille ce sujet depuis plusieurs années : j’ai lu, étudié les montages et leurs conséquences, regardé ce qui s’est bien et mal passé ailleurs, et beaucoup échangé — avec des repreneurs comme avec des dirigeants qui ont transmis. Ces pages en sont le résultat. Elles n’engagent que moi, et elles ne remplacent ni votre expert-comptable, ni votre avocat.

Où vous en êtes

Trois situations, trois questions différentes

Une transmission ne commence pas le jour où l’on décide de vendre. Selon l’endroit où vous en êtes, ce n’est pas la même question qui bloque.

« J’y pense. Je n’en ai parlé à personne. »

C’est le cas le plus fréquent, et il dure souvent un à deux ans. Ce qui aide alors, c’est de savoir ce qu’un acquéreur regardera le jour venu.

Ce qu’un repreneur regarde en premier

« J’en ai parlé à mon expert-comptable. »

Vous en avez parlé à quelqu’un qui connaît vos comptes. La question devient : à qui transmettre. Un repreneur, un fonds et un industriel ne laissent pas la même entreprise derrière eux.

Les trois voies, et ce qui change pour vous

« Un processus est en cours, et je m’interroge sur l’acquéreur. »

Vous avez un interlocuteur, parfois plusieurs, et le calendrier n’est plus tout à fait le vôtre. Ce qui compte alors, c’est ce qui vous engage à chaque étape, et ce qui ne vous engage pas.

Ce qui vous engage, ce qui ne vous engage pas

Avant le prix

Les questions qui viennent avant le prix

Ces quatre questions-là n’ont pas de réponse chiffrée.

« Est-ce que je vends trop tôt ? »

Aucun tableau ne tranche cette question. Elle se pose presque toujours quand l’entreprise va bien, et rien ne vous oblige à décider maintenant.

« Est-ce que mes équipes vont comprendre ? »

Elles l’apprendront le jour que vous aurez fixé, et de vous. Ce que vous pourrez leur dire ce jour-là dépend de ce que vous aurez obtenu avant.

« Qu’est-ce que je fais de mes journées, après ? »

C’est la question dont on parle le moins, et elle ne se règle pas au moment de signer.

« Est-ce que je vais le regretter ? »

Personne ne peut répondre à votre place, et surtout pas quelqu’un qui souhaite reprendre. Ce qui se décide, en revanche, c’est ce que devient l’entreprise après vous. Cela se décide avant de signer, pas après.

À qui transmettre

Les trois voies, et ce qui change pour vous

On choisit un type d’acquéreur avant de choisir un acquéreur. C’est l’ordre dans lequel la décision se prend, et les trois voies ne conviennent pas aux mêmes situations.

Un repreneur individuel, financé par des investisseurs

Il rachète une entreprise pour la diriger lui-même. Il cherche une société qui tourne sans son dirigeant, avec des clients qui reviennent. Il décide seul : pas de comité entre votre question et sa réponse.

Après la reprise, l’entreprise reste seule : aucun groupe, aucun doublon à supprimer, aucune fonction à rapatrier.

À qui cette voie convient : à un dirigeant sans successeur en interne, qui tient à ce que la maison continue sous son nom. Elle suppose d’accepter un successeur qui a votre métier à apprendre.

Un fonds d’investissement

Il apporte des capitaux, et un horizon de revente écrit d’avance : de trois à sept ans. Il décide en comité. Vous ne parlez jamais tout à fait à celui qui tranche.

Après l’opération, l’entreprise est pilotée sur un plan, avec des points d’étape et des comptes à rendre.

À qui cette voie convient : à une entreprise qui a besoin de capitaux lourds, ou d’un changement d’échelle que vous ne porterez pas seul. Vous restez souvent au capital et à la direction : cela a du sens si vous voulez continuer quelques années.

Un concurrent, ou un industriel de votre secteur

Il achète pour des raisons stratégiques : une part de marché, une technologie, une implantation. Il paie parfois plus qu’un autre, parce qu’il compte ce que votre entreprise lui apporte. Il décide selon ses budgets et les priorités de son groupe.

Après l’opération, l’intégration est probable : les fonctions support, les outils, parfois le nom.

À qui cette voie convient : à un marché en consolidation, où rester seul devient le vrai risque. Elle suppose d’accepter le bruit : parler à un concurrent, c’est lui donner de l’information, qu’il achète ou non.

Ces trois voies ne se classent pas de la meilleure à la moins bonne : elles répondent à des situations différentes. Le tableau qui les compare critère par critère est sur la page d’accueil : comparer les principales options de transmission.

Se situer

Ce qu’un repreneur regarde en premier

Quatre questions, dans l’ordre où elles se posent. Vous pouvez y répondre seul, ce soir, sans rien envoyer à personne.

L’organisation fonctionne-t-elle sans vous ?

Qui décide quand vous n’êtes pas là, qui signe, qui connaît les clients.

Ce que cela change pour l’acquéreur : l’acquéreur achète un métier à apprendre en plus d’une entreprise, et la transition s’allonge.

Ce que d’autres ont préparé avant de transmettre : déléguer une signature, confier une relation client, mettre par écrit ce qu’ils étaient seuls à savoir.

Vos revenus sont-ils récurrents et contractualisés ?

Un chiffre d’affaires qui se renouvelle se prévoit. Un chiffre d’affaires à refaire chaque année, non.

Ce que cela change pour l’acquéreur : un acquéreur peut lire un contrat, il ne peut pas lire une relation. C’est la seule raison pour laquelle il valorise les deux différemment.

Ce que d’autres ont préparé avant de transmettre : écrire les contrats là où l’accord existe depuis longtemps.

Votre base client est-elle diversifiée ?

La question tient en une ligne : quel poids représente votre premier client.

Ce que cela change pour l’acquéreur : tout le risque tient à une seule relation, et c’est ce risque que l’acquéreur regarde avant vos résultats.

Ce que d’autres ont préparé avant de transmettre : élargir la base plutôt que faire grossir le premier client.

La majorité est-elle cessible sans obstacle ?

Qui détient quoi : associés minoritaires, holding familiale, pacte, murs détenus à côté.

Ce que cela change pour l’acquéreur : sans l’accord des autres détenteurs, l’opération ne peut pas se faire, quelle que soit la qualité de l’entreprise.

Ce que d’autres ont préparé avant de transmettre : savoir qui devra signer, et s’assurer que chacun est d’accord sur le principe.

Reste la taille, qui est la question du repreneur et non la vôtre : les critères publiés sur ce site parlent d’un EBITDA compris entre 1 et 7 M€. La liste complète est sur la page d’accueil : nos critères.

Le déroulement

Les cinq étapes, vues de votre place

Ce qui précède valait pour n’importe quel repreneur. À partir d’ici, je parle de ce que je fais : je reprends une entreprise, une seule, pour la diriger.

Ce calendrier est un exemple, pas une règle.

Ce n’est pas un cadre à respecter : son contenu, son ordre et ses durées se règlent sur votre situation. Ce qui suit décrit un déroulement type, avec un ordre de grandeur pour chaque étape.

  • 1. Premier échange confidentiel, 1–2 semaines

    Ce que vous faites
    Un appel. Vous racontez votre entreprise et ce que vous voulez pour la suite. Rien à préparer.
    Ce que vous recevez
    L’accord de confidentialité, que je vous soumets. Et une réponse franche : votre entreprise entre, ou n’entre pas, dans ce que je recherche.
    Ce qui vous engage
    Rien.

  • 2. Rencontre et conviction mutuelle, 2–3 semaines

    Ce que vous faites
    Vous me recevez, vous me montrez le site, vous me présentez qui vous voulez.
    Ce que vous recevez
    Mes questions, et ce que je ferais de l’entreprise. Vous jugez une personne, pas un dossier.
    Ce qui vous engage
    Rien encore. Vous pouvez parler à d’autres en parallèle.

  • 3. Lettre d’intention et structuration, 3–5 semaines

    Ce que vous faites
    Vous transmettez de quoi chiffrer, et vous discutez les modalités avec vos conseils.
    Ce que vous recevez
    Une lettre d’intention écrite : une valorisation, des modalités, un calendrier.
    Ce qui vous engage
    Ici, et pas avant. La lettre d’intention ouvre l’exclusivité : nous avançons tous les deux sur ce seul projet.

  • 4. Due diligence et préparation de la signature, 4–7 semaines

    Ce que vous faites
    Vous ouvrez vos comptes et vos contrats, avec vos conseils, dans un cadre défini à l’avance.
    Ce que vous recevez
    La liste de ce qui est demandé, et la documentation juridique à mesure qu’elle s’écrit.
    Ce qui vous engage
    L’exclusivité court. Si les discussions s’arrêtent là, je détruis les informations transmises.

  • 5. Transition et continuité, Progressif

    Ce que vous faites
    Vous décidez de votre rôle après la signature, et du moment où vos équipes l’apprennent.
    Ce que vous recevez
    Un plan de transition écrit avec vous : votre rôle, la communication, l’ordre dans lequel les choses se disent.
    Ce qui vous engage
    Ce que vous avez choisi. Vous partez à la signature, vous restez quelques mois, ou vous gardez un rôle défini au-delà.

Additionnées, les quatre premières étapes représentent dix à dix-sept semaines. Elles s’étirent ou se resserrent selon votre situation.

Vos engagements

Ce qui vous engage, ce qui ne vous engage pas

Les règles sont posées d’avance, étape par étape.

1 Ce calendrier est un exemple, pas une règle.

Votre transmission ne ressemblera pas exactement à ceci. Un fonds avance au rythme de ses comités et de son échéance de sortie. Ici, il n’y a ni comité, ni échéance.

2 L’accord de confidentialité, c’est moi qui vous le soumets.

Il vous est remis dès le premier échange, déjà rédigé. C’est le premier document de la discussion, et il ne va que dans un sens : il protège ce que vous me confiez.

3 Vous gardez votre liberté jusqu’à la lettre d’intention.

Rien ne vous lie avant elle. Vous pouvez parler à d’autres, comparer, prendre six mois, ou vous arrêter là. C’est la lettre d’intention qui ouvre l’exclusivité. À partir de sa signature, nous avançons tous les deux sur ce seul projet : c’est ce qui permet d’engager la due diligence et d’aller jusqu’au bout. Elle arrive à l’étape 3, et jamais avant.

4 Si les discussions s’arrêtent, je détruis ce que vous m’avez transmis.

C’est automatique, quel que soit le moment de l’arrêt et quelle qu’en soit la raison.

5 Votre dossier n’est vu que par mes investisseurs, mes associés et les conseils mandatés.

Personne d’autre. Les conseils qui interviennent aux audits et à la documentation juridique sont tenus au secret professionnel. Pas de banque d’affaires mandatée, pas de plateforme de cession, pas de liste de diffusion.

6 Si vous dites non, je ne relance pas.

Vous n’avez rien à justifier. Ni rappel, ni message de suivi. Si vous souhaitez reprendre la discussion plus tard, c’est vous qui revenez, quand vous voulez.

Et pendant tout le processus : réponse sous 24 h.

Confidentialité

Qui sait quoi, et à quel moment

Moment par moment, voici qui voit quoi.

Au premier échange
Vous et moi. Personne n’est informé, ni de votre côté ni du mien. L’accord de confidentialité, c’est moi qui vous le soumets.
Pendant l’étude
Mes investisseurs et mes associés, parce que ce sont eux qui financent, et les conseils mandatés pour les audits et la documentation juridique, tenus au secret professionnel. Le cercle s’arrête là.
Si vous arrêtez
Je détruis les informations que vous m’avez transmises, sans que vous ayez à le demander, quel que soit le moment de l’arrêt.
Le jour où vos équipes l’apprennent
C’est vous qui le fixez, et c’est vous qui parlez. La communication se prépare à l’étape 5, avec vous.

Ce qui n’existe pas ici : pas de mandat de vente, pas de dossier qui circule, pas de sollicitation du marché. Ni banque d’affaires, ni plateforme de cession, ni liste de diffusion. C’est ce qui distingue cette démarche d’un processus de cession organisé.

Pour aller plus loin

Des sources qui ne sont pas les nôtres

Ces organismes n’ont aucun lien avec Hexagon Transmission Capital. Ils sont utiles pour se faire une idée du marché avant de parler à qui que ce soit.

Les chiffres cités sont ceux de leurs auteurs. Nous n’en publions aucun autre.

Poser une question

Un échange de 15 minutes, sans suite obligatoire

Vous n’avez rien à décider pour appeler. La plupart des dirigeants passent ce premier appel des mois avant de se décider.

Ce qui se passe ensuite

Vous appelez, ou vous écrivez. Dans les deux cas, c’est moi qui lis et c’est moi qui réponds, sous 24 h.

L’échange dure quinze minutes, à l’heure qui vous arrange. Vous posez votre question, j’y réponds. S’il n’y a pas de suite, vous n’entendrez plus parler de moi.

Ce qui ne se passe pas : votre nom n’entre dans aucune liste de diffusion, et ce que vous direz ne sort pas de cet échange tant que vous n’avez pas décidé d’aller plus loin.

Le plus direct

06 74 39 78 63

bruno@hexagontransmission.capital

  • Confidentiel
  • Sans engagement
  • Réponse sous 24 h

Hexagon Transmission Capital

Et de mon côté

Je m’appelle Bruno Lucas. Je suis un repreneur, pas un intermédiaire : je reprends une seule entreprise, pour la diriger moi-même. Des fonds propres déjà engagés par un actionnariat long terme. Aucun impératif de revente.

Ce que nous pouvons financer

Les fonds propres sont engagés avant même que l’entreprise ne soit identifiée. Ils viennent de fonds d’investissement et de dirigeants d’entreprise, nommés sur le site avec leur société.

Hexagon Transmission Capital est une société au capital de 384 100 €, avec une capacité d’acquisition jusqu’à 40 M€ de valeur d’entreprise, et davantage selon la structuration de l’opération. Ces capacités reposent sur des engagements d’investisseurs formalisés dans le pacte d’actionnaires.

Ce sont des capacités de financement, pas un prix. Elles disent ce que nous pouvons faire, pas ce que vaut votre entreprise : cette valeur-là se discute à partir de vos comptes.

Mon parcours Qui finance